在體育商業(yè)的世界里，30年足以見證一個(gè)時(shí)代的興衰。

喜力與歐冠的合作，曾是現(xiàn)代體育贊助最經(jīng)典的范本——而如今，這段歷史即將被改寫。

據(jù)多方報(bào)道，歐足聯(lián)與全球最大啤酒釀造商百威英博（AB InBev）已進(jìn)入獨(dú)家談判階段，百威集團(tuán)了開出六年、每賽季高達(dá)2億歐元（共計(jì)約100億人民幣）的報(bào)價(jià)，遠(yuǎn)高于喜力現(xiàn)有每年約1.2億歐元的合同。

這筆交易不僅將刷新歐足聯(lián)單項(xiàng)贊助紀(jì)錄，也意味著喜力歐冠長達(dá)三十余年的時(shí)代，即將落幕。

五角星，既是歐冠的標(biāo)志，也是喜力的印記。

一個(gè)是由無數(shù)冠軍故事拼成的星環(huán)，一個(gè)是印在綠色玻璃瓶上的象征。在過去三十年里，這兩顆星幾乎被球迷視作同一個(gè)符號。

然而，這段看似牢不可破的合作已然走向終章。上周，喜力官方發(fā)文宣布：喜力與歐洲冠軍聯(lián)賽的合作關(guān)系將于2027年8月結(jié)束。

將時(shí)間拉回1994年，剛剛完成更名的歐冠聯(lián)賽迎來了一系列重大變革，同時(shí)隨著電視轉(zhuǎn)播技術(shù)迅速發(fā)展，衛(wèi)星媒體打破地域限制，歐洲足球開始向全球擴(kuò)張。

在這一歐洲足球邁向全球化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，喜力成為率先看見這場變革機(jī)會的品牌之一。彼時(shí)，喜力集團(tuán)與歐足聯(lián)簽署了第一份合作協(xié)議，成為歐冠歷史上首個(gè)啤酒品類贊助商。

此后三十年，喜力幾乎與歐冠的成長軌跡重疊。根據(jù)Havas Sport&Entertainment此前進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查得知，12%的受訪者在提到歐冠聯(lián)賽贊助商時(shí)第一個(gè)想到的品牌就是喜力。

這次選擇不續(xù)約，對于如今的喜力而言，更像是一次主動的商業(yè)撤退。

21世紀(jì)以來，歐冠的贊助權(quán)益價(jià)格翻了數(shù)倍。而歐足聯(lián)在新商業(yè)周期中的目標(biāo)，是把單季總營收從當(dāng)前約44億歐元提升到50億歐元，隨著贊助體系全面提價(jià)，歐冠官方合作伙伴的入場、續(xù)約成本更是顯著上升。

喜力在聲明中強(qiáng)調(diào)：「品牌將聚焦于投入與價(jià)值創(chuàng)造相稱的平臺?！?/p>

要知道，如今的賽事傳播邏輯已發(fā)生了根本性變化。流媒體與社交媒體的興起讓「曝光」不再等于「轉(zhuǎn)化」，賽事熱度不再自動帶來銷量增長。

喜力的品牌聲量依舊強(qiáng)勢，但營銷天花板已逐漸顯現(xiàn)。

與此同時(shí)，喜力的歐洲主陣地也正面臨現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。2025年上半年，喜力歐洲銷量同比下降4.7%；2025年三季度，集團(tuán)總體啤酒銷量再降4.3%。在消費(fèi)者健康意識提升的大背景下，啤酒這一高頻快消品正被低酒精、功能飲料等新品類分流。

這意味著傳統(tǒng)的以賽事曝光驅(qū)動銷量的路徑正逐步失效，行業(yè)的增長邏輯需要轉(zhuǎn)向更精細(xì)化的品類運(yùn)營當(dāng)中。

喜力的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也已經(jīng)體現(xiàn)出這種轉(zhuǎn)向。2024財(cái)年，集團(tuán)高端品類增長5%、無酒精Heineken 0.0增長10%。品牌資源正被重新配置到高毛利、低酒精、健康化的產(chǎn)品上。

在這樣的戰(zhàn)略背景下，繼續(xù)贊助歐冠與喜力當(dāng)下的品牌訴求已出現(xiàn)錯(cuò)位。

退出，成為當(dāng)下最理性的選擇。

正如喜力在聲明中所言：「我們一直以來都是F1的合作伙伴，并剛剛與全球發(fā)展最快的運(yùn)動——國際板式網(wǎng)球巡回賽（Premier Padel）簽署全球合作協(xié)議。這兩項(xiàng)賽事?lián)碛懈鼜V泛的跨世代和性別受眾，將繼續(xù)彰顯我們致力于在世界頂級體育賽事中匯聚大眾熱情的承諾?！?/p>

「此外，我們也在不斷探索更多能夠帶來創(chuàng)新體驗(yàn)的賽事，以期在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造更大的影響力和差異化優(yōu)勢?！?/p>

從足球到賽車，再到新興的板式網(wǎng)球，喜力正在用更多元的體育形式與文化觸點(diǎn)，重建與年輕一代的情感連接。

如果說喜力開啟歐冠贊助的「黃金時(shí)代」，那么百威英博（AB InBev）或許預(yù)告著歐冠聯(lián)賽進(jìn)一步資本化、全球化。

這家總部位于比利時(shí)的啤酒巨頭，控制著全球超1/4的啤酒銷量，旗下?lián)碛邪˙udweiser、Corona、Stella Artois、Michelob Ultra 在內(nèi)的近500個(gè)品牌，2024年?duì)I收達(dá)到了597.6億美元。

但真正讓百威在全球消費(fèi)市場形成清晰辨識度的，并不僅是體量與產(chǎn)能，更在于它對體育場景的長期經(jīng)營與體系化布局。

百威的體育營銷戰(zhàn)略起點(diǎn)可追溯至20世紀(jì)80年代。那時(shí)，AB InBev的前身安海斯-布希（Anheuser-Busch）在美國率先大規(guī)模布局體育贊助：借助NFL、MLB的巨大影響力，尤其是幾乎每年的超級碗廣告中都能看到其身影。這一時(shí)期，Budweiser也通過美國體育文化完成了品牌形象的第一次躍升。

進(jìn)入21世紀(jì)后，伴隨全球化擴(kuò)張和收購整合，AB InBev開始將體育營銷從「區(qū)域投放」升級為「全球布局」。2006年，品牌首次與世界杯建立合作關(guān)系，并持續(xù)至今；2018年又簽約奧運(yùn)會TOP贊助商，成為唯一橫跨兩大全球體育頂級賽事的啤酒品牌。

到這一階段，體育不再只是Budweiser的廣告載體，而成為AB InBev全球品牌戰(zhàn)略的核心語言。

如今，在全球范圍內(nèi)，百威集團(tuán)已建立起龐大而分層的體育資產(chǎn)體系。其體育合作的廣度幾乎覆蓋了從國際賽事到本地聯(lián)盟的各個(gè)層級。

首先是頂層是世界杯、奧運(yùn)會、即將加入的歐冠聯(lián)賽，構(gòu)成其全球體育敘事的主干；中層包括NFL、NBA、MLB、英超、西甲、南美解放者杯等核心聯(lián)盟賽事，用以維系區(qū)域影響力；底層則延伸至音樂節(jié)、電競、馬拉松、夜跑等城市文化活動，承擔(dān)社交內(nèi)容與年輕化溝通的職能。

在品牌維度上，AB InBev同樣形成了清晰的產(chǎn)品分工與場景化營銷矩陣：Budweiser作為旗艦，聚焦足球與奧運(yùn)，承擔(dān)「激情與勝利」的情緒表達(dá)；Michelob Ultra聚焦健康與生活方式，長期綁定NBA、NFL、PGA高爾夫等北美賽事；Corona面向拉美和亞洲市場，代表輕社交與海灘文化，頻繁出現(xiàn)在沖浪、滑板、音樂節(jié)等場景中；Stella Artois則以歐洲高端文化為核心，持續(xù)贊助溫網(wǎng)、ATP巡回賽與倫敦時(shí)裝周等。

那么，為什么歐冠值得百威以每年2億歐元的高價(jià)接手？

歐冠自身的商業(yè)價(jià)值不必贅述，它不僅是全球收視率最高的體育賽事之一，更是歐洲體育產(chǎn)業(yè)最成熟的內(nèi)容資產(chǎn)之一。

對百威而言，歐冠的吸引力在于它既能補(bǔ)齊品牌矩陣，又能強(qiáng)化市場重心。

一方面，歐冠是唯一一個(gè)尚未納入百威體育矩陣的「頂級IP」。

世界杯和奧運(yùn)會代表「國家級」與「全民級」的體育情緒，但缺乏平日的都市與夜間消費(fèi)場景；歐冠則兼具競技性與社交屬性，是品牌構(gòu)建「夜經(jīng)濟(jì)」「城市慶典」敘事的理想入口，與百威的品牌核心「Celebrate the Moment」天然契合。

另一方面，歐冠賽事也是歐洲市場的文化中心之一。百威雖然在全球銷量領(lǐng)先，但在歐洲市場與喜力、嘉士伯等本土品牌競爭相對落后。接手歐冠，是其在歐洲啤酒市場的突圍手段之一。

可以說，歐冠既是百威在 歐洲市場的又一座橋頭堡，也是其全球體育帝國的最后一塊拼圖。

在兩大啤酒商的更迭之外，更值得關(guān)注的，是這場歐冠權(quán)益交替背后的操盤手——UC3。

2025年，歐足聯(lián)迎來了一次「革命」。

成立超過三十年的賽事營銷代理公司TEAM Marketing在新周期中被取代，由歐足聯(lián)與歐洲俱樂部協(xié)會（ECA）共同成立的新商業(yè)實(shí)體UC3（UEFA Club Competitions Company）接手全部商業(yè)運(yùn)營。

這意味著，歐足聯(lián)的賽事商務(wù)體系正在經(jīng)歷一次由「外包」到「自主運(yùn)營」的調(diào)整。

事實(shí)上，自1992年歐冠改制以來，TEAM Marketing一直是歐足聯(lián)的商業(yè)「大腦」，負(fù)責(zé)賽事贊助、版權(quán)與營銷執(zhí)行，為歐足聯(lián)帶來了長期穩(wěn)定的商業(yè)收益。

但在新冠疫情導(dǎo)致的收入下滑、俱樂部分成爭議與「歐洲超級聯(lián)賽」風(fēng)波的沖擊下，舊有體系的局限開始顯現(xiàn)。

歐足聯(lián)希望通過UC3，建立一個(gè)更具掌控力與靈活度的商業(yè)結(jié)構(gòu)，讓聯(lián)盟和俱樂部能夠在同一平臺上共同制定、共同受益。

值得注意的是，UC3全新的合作伙伴Relevent，是一個(gè)深諳北美體育聯(lián)盟運(yùn)作邏輯的資本集團(tuán)，其背后股東包括NFL邁阿密海豚隊(duì)老板Stephen Ross等。

這意味著，歐足聯(lián)在重構(gòu)商業(yè)體系的同時(shí)，也主動引入了北美體育的資本與方法論。

根據(jù)雙方協(xié)議，Relevent將成為UC3的全球營銷與銷售合作伙伴，負(fù)責(zé)未來歐冠、歐聯(lián)、歐協(xié)聯(lián)三項(xiàng)賽事的全球商業(yè)權(quán)利銷售與媒體授權(quán)。

當(dāng)前，雙方已啟動2027–2033周期的全球招標(biāo)，將首次引入全球流媒體包與 「first-pick」數(shù)字權(quán)益，為Netflix、Amazon Prime Video、Apple TV+ 等新平臺開放合作窗口。

與此同時(shí)，歐足聯(lián)還在考慮將歐洲超級杯擴(kuò)軍為四隊(duì)賽制，并探索在美國或中東市場舉辦。

無論是賽事擴(kuò)容、賽制創(chuàng)新，還是內(nèi)容與流媒體運(yùn)營，都開始呈現(xiàn)出NBA、NFL式的影子。

換句話說，現(xiàn)如今的歐足聯(lián)與UC3在商業(yè)邏輯上，正在靠近美國職業(yè)體育聯(lián)盟。如今百威英博以年付2億歐元接手歐冠，正是其新商業(yè)架構(gòu)下的典型案例。

回頭來看，對于高度商業(yè)化的現(xiàn)代體育來說，贊助商的更迭是一件再正常不過的事。

當(dāng)歐足聯(lián)選擇更高報(bào)價(jià)、更強(qiáng)資源的新伙伴，背后體現(xiàn)的是資本邏輯的必然結(jié)果——賽事需要更大的資金池，品牌需要更廣的曝光半徑。在UC3的商業(yè)結(jié)構(gòu)下，歐冠本身也在成為一個(gè)更精密的商業(yè)機(jī)器。

然而，足球并不只是一個(gè)產(chǎn)業(yè)。在這項(xiàng)講究傳統(tǒng)與長期主義的運(yùn)動里，品牌早已超越了廣告身份，成為賽事記憶的一部分。

三十年來，喜力那顆五角星，構(gòu)成了幾代歐冠球迷的視覺與情感共鳴。

因此，這場分手不只是商業(yè)的更替，更像是一場時(shí)代的告別。也讓我們不得不面對一個(gè)現(xiàn)實(shí)：當(dāng)體育比賽在追逐商業(yè)價(jià)值的道路上一去不復(fù)返時(shí)，誰來守住那份最純粹的情感與記憶？